Interview: Gerard Schuurmans, HR-manager bij de Koninklijke Landmacht.
Ervaring masterclass Toekomstbestendig HR
Zo af en toe maakt iemand een opmerking die je aan het denken zet. Gerard Schuurmans had dat tijdens de Masterclass Toekomstbestendig HR van PW, bij de businesscase waarbij Amanda Akkers vertelde over haar ervaringen bij de NS.
Hoe ze daar waren begonnen met het verandertraject? Door zich te richten op het leiderschap. Daar moest de verandering beginnen; pas dan kreeg ze de organisatie in beweging. Die boodschap was ook relevant voor mijn eigen organisatie. Ik ben HR-manager bij de Koninklijke landmacht, en de laatste jaren zijn wij bezig met een uitgebreide HR-transitie.
Daarbij moet je niet alleen denken aan een nieuw loongebouw, maar ook het overbrengen van HR-verantwoordelijkheden naar de lijn. Een van de grootste veranderingen: wij hoeven niet meer permanent voor 100% gevuld te zijn. In plaats daarvan kunnen we toe met een lagere bezetting, en in geval van drukte maken we tijdelijk gebruik van externe krachten.
Leidinggeven
Maar mensen inzetten van buiten de krijgsmacht… dat werkt alleen met een andere manier van leidinggeven. Ikzelf heb aan het hoofd gestaan van een peloton bij vredesmissies. Simpel gezegd: als een commandant dan zegt, voorwaarts, gaat iedereen voorwaarts. Logisch, want in een crisissituatie kun je niet eerst een commissie instellen om het probleem te bestuderen. Dan is iedereen het meest gebaat bij top-down leiderschap.
Maar dat ligt anders in vredestijd, en al helemaal als je leiding geeft binnen een staf. Daar krijg je binnen een afdeling te maken met meer diversiteit: mannen, vrouwen, verschil in leeftijd en ervaring. Dat vraagt om een andere benadering.
Leiderschap zal minder dwingend moeten zijn, en ook gebaseerd op feeling en empathie. De mens staat centraal, en daar zullen onze leidinggevenden aan moeten wennen.
Change en run
Maar zo’n verandering heeft tijd nodig. Dat leerde ik bijvoorbeeld tijdens de presentatie van Dr. Mike Hoogveld. Hij maakte onderscheid tussen change en run. Natuurlijk kan een organisatie niet voor 100% inzetten op verandering, want het dagelijks werk moet doorgaan. Vandaar Mike’s advies: 80% run en 20% change.
Daarom zijn we binnen de Landmacht begonnen met iets kleins: de overgang van functioneringsgesprek naar ontwikkelgesprek. Bij zo’n functioneringsgesprek kijk je vooral achteruit: wat is er het laatste jaar goed gegaan, en wat kan beter?
Maar zo’n ontwikkelgesprek dient een ander doel. Het initiatief ligt bij de medewerker, en de focus ligt op de toekomst. Je moet weten: wij militairen wisselen om de paar jaar van functie. En dus vertellen die medewerkers waar ze zich in de komende jaren in willen ontwikkelen. Iemand kan bijvoorbeeld door willen groeien als korporaal, of juist willen instromen in het HR-vak. En wij zullen hem daarbij begeleiden.
Soft skills
Maar nogmaals, iedere verandering begint bij onze leidinggevenden. En veel van hen beschikken vooral over inhoudelijke skills. Ze weten alles van militaire manoeuvres, van gevechten in een bos. Maar net zo belangrijk is dat ze ook bedreven zijn in de soft skills. Hoe kun je je mensen motiveren? En hoe begeleid je ze als ze ziet uitvallen? Dat zijn bij uitstek zaken waar je over na gaat denken na het volgen van de Masterclass Toekomstbestendig HR.
Mike Hoogveld neemt je mee door de veerkrachtige vier, verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen. Met heldere colleges en veel interactie en voorbeelden uit de praktijk leer je toekomstbestendig te zijn. -
- Gerard Schuurmans, HR-manager Koninklijke Landmacht