“Als een kudde olifanten zou gaan thuiswerken omdat door een gevaarlijk virus de leden van de kudde een gevaar vormen voor elkaar, wat zou er dan gebeuren?” Het is een metafoor die Kilian Wawoe, organisatiepsycholoog verbonden aan de Vrije Universiteit en voormalig HR-medewerker bij ABN Amro, regelmatig gebruikt om zijn punt duidelijk te maken. Het jonge olifantje gaat zonder kudde namelijk dood. Dat geldt op een bepaalde manier ook voor nieuwe medewerkers. Zonder zijn kudde collega’s kan hij niet optimaal functioneren en verlaat hij het bedrijf weer. In tijden van arbeidskrapte is dat niet wat je wilt. “Als je het idee van de kudde begrijpt, dan snap je als HR waarom mensen erbij willen komen en niet meer weggaan”, zegt Wawoe. Dus, hoe werkt die kudde? En hoe kun je dat als HR in je voordeel gebruiken?
Waarom willen mensen bij je werken?
De factoren salaris, locatie en cultuur zijn het belangrijkst. De maatschappelijke betrokkenheid van bedrijven speelt een veel minder grote rol dan de laatste tijd wordt beweerd, stelt Wawoe.
Salaris
Om te beginnen het salaris: het gaat niet zozeer om het bedrag, maar of iemand in zijn levensonderhoud kan voorzien. Dus wat een goed salaris is, is afhankelijk van iemands omstandigheden. “Naarmate je meer geld hebt, wordt het minder belangrijk.” Wat Wawoe betreft is salaris een hygiënefactor: het moet gewoon op orde zijn, en dat houdt in gebenchmarkt (vergelijkbaar met soortgelijke bedrijven in dezelfde functie).
Voor wie het wel belangrijk is, is voor mensen die geen huis hebben – dat zijn vaak de jongeren. “Ook zij willen net als oudere generaties huisje, boompje, beestje. Maar met één keer modaal kun je tegenwoordig geen huis kopen. Dus voor deze groep is salaris een belangrijke factor”, zegt Wawoe.
Locatie
Wat betreft locatie gaat het niet zozeer om of het pand dichtbij het station staat of niet, maar of het goed bereikbaar is voor de sollicitant of de medewerker. Als HR-medewerker heb je daar op dus weinig invloed op, behalve dan dat je kunt zorgen dat het bedrijf gevestigd is daar waar jouw (potentiële) medewerkers het meest te vinden zijn.
Cultuur
“Het zwaarst weegt uiteindelijk of de sollicitant tot de kudde wil behoren”, zegt Wawoe. En dat heeft alles te maken met cultuur. “Laat mensen rondkijken in je organisatie in de eerste fase van de oriëntatieronde en zorg dat ze medewerkers ontmoeten. Betrek collega’s actief bij het recruitmentproces.” Zeker met de arbeidskrapte is dat belangrijk. Wawoe: “Als je duizend medewerkers hebt, dan heb je duizend recruiters in huis. Als iedereen een beetje zijn best doet in zijn omgeving…”
Zorg voor een goede onboarding
Het klinkt als een enorme open deur, maar volgens Wawoe gaat het nog vaak mis: de onboarding. “Ik was laatst bij een organisatie waarbij de nieuwe collega werd verwelkomd in een leeg kantoorpand. Je kunt je voorstellen hoe zo iemand zich voelt.” Zorg dus voor een goede onboarding, dat er iemand voor ze is, dat er voldoende tijd is om verbinding met elkaar te leggen. Nieuwe mensen willen verbinding maken met de medewerkers die er al zijn. “Kwaliteit en kwantiteit van het contact is heel belangrijk”, zegt Wawoe. En dat geldt niet alleen voor de eerste introductieweek. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe medewerkers al in de eerste 45 dagen na het tekenen beslissen of ze langer dan één jaar blijven.
Hoe behoud je medewerkers?
Eenmaal binnen, is het ook belangrijk om te zorgen dat de medewerker blijft. “Behouden is het nieuwe werven”, zegt Wawoe. “Zorgen dat je goede mensen binnen blijven, is minstens zo belangrijk als het werven.” Daarvoor is het belangrijk om te weten wat medewerkers motiveert op het werk, want gemotiveerde medewerkers willen blijven. Uit onderzoek blijkt dat er daarvoor drie kernelementen belangrijk zijn: groei, autonomie en verbondenheid – daar is hij weer.
Groei
Jonge olifanten leren van de oudere olifanten op de savanne. Op de werkvloer is dat niet anders. Nieuwkomers leren van hun collega’s. Nieuwe vaardigheden leren betekent dat iemand groeit. “Een groep om ons heen helpt ons in het groeiproces, door voorbeeldgedrag, feedback en coaching”, zegt Wawoe. Je moet dus zorgen voor een cultuur waarbij het normaal is om feedback te vragen en te geven. Dat is een continu proces, want feedback verjaart binnen een week. De leidinggevende moet het goede voorbeeld geven. Als hij niet weet hoe hij feedback kan vragen en geven, moet HR zorgen dat de manager dit leert.
Een goede manager is dus van groot belang. Zeker als je bedenkt dat de belangrijkste reden voor ontslag de manager is. Bijvoorbeeld omdat hij geen feedback geeft, niet zorgt voor uitdaging of scholing – en dus groei tegenhoudt. “Je moet als leidinggevende regelmatig gesprekken voeren met je medewerkers”, zegt Wawoe. “Dat gaat dieper dan de dagelijkse werkzaamheden. Dat gaat over wat iemand doet en waar iemand naar toe wil, wat iemand stimuleert en motiveert. Onderzoek heeft laten zien dat het boeken van vooruitgang de belangrijkste drijfveer is op werk, terwijl het gevoel hebben niet vooruit te gaan tot de meest demotiverende momenten behoort.”
Autonomie
Om te kunnen groeien is autonomie van groot belang. “Leren gaat het beste als je een goed voorbeeld krijgt van een ander, maar vervolgens zelf aan de slag gaat”, aldus Wawoe. Autonomie is geen onafhankelijkheid: binnen de groep moet het individu zo veel mogelijk zelf doen, om als het nodig is weer terug te kunnen vallen op die groep. De kudde fungeert dus ook als vangnet, aldus de organisatiepsycholoog.
Verbondenheid
“Steun van anderen blijkt een goede voorspeller of we tevreden zijn met ons werk, en vormt ook een buffer tegen stress en burn-out”, zo schrijft Wawoe in zijn paper. “Andere mensen zijn een bron van werkvreugde. Zelfs vluchtige sociale interacties, zoals een praatje maken met de schoonmaker op het werk, kunnen ons een gevoel van verbondenheid geven; weinig contact met anderen, of nog erger een gebrek aan steun, is een bron van stress. De beste voorspeller voor geluk in het leven is samen te vatten met twee woorden: andere mensen.”
Hoe zorg je voor verbinding?
De algemene deler van deze drie kernelementen is: verbinding maken met de ander. Zodra medewerkers zich verbonden voelen, hebben ze meer werkgeluk en blijven ze bij de organisatie. Maar hoe zorg je voor verbondenheid, als hybride werken de norm is geworden?
HR heeft daar een belangrijke rol in. “Dienend leiderschap is de trend, maar misschien moeten we ook gewoon kaders stellen”, vindt Wawoe. “Hoe geven we elkaar feedback, hoe gaan we om met digitale sessies en hoeveel tijd steek je in coaching? En zorg voor momenten van verbinding. Plan theeleutmomenten in. Het kantoorpersoneel van de IKEA gaat om drie uur gezamenlijk koffie drinken. Zo zorg je voor contactmomenten.”
Is het niet betuttelend om van boven af dit soort regels op te leggen aan je medewerkers? “Als het allemaal vanzelf gaat, als de jonge olifantjes in de kudde gelukkig zijn, wie ben ik dan?”, zegt Wawoe. “Maar zolang er nog medewerkers worden ontvangen in een leeg kantoorpand, dan werkt het dienend leiderschap niet. HR moet in de organisatie kijken waar er sturing moet worden gegeven.”
Richt hybride werken goed in
Het aan de groep overlaten wanneer en hoe vaak ze op kantoor werken, is volgens Wawoe geen goed idee. Het overgrote deel van de gevestigde orde vindt het namelijk prima om vanuit huis te werken, zo blijkt uit verschillende onderzoeken. “Maar dan functioneert de kudde niet optimaal, de jonge olifantjes gaan dood. HR moet het teambelang in ogenschouw nemen en daarbij letten op de nieuwe groepsleden.”
Het gaat dan niet om ‘hoeveel dagen’ ze op kantoor moeten zijn, maar om wat ze daar doen. “Liever minder vaak op kantoor en zorgen voor elkaar, dan vaak op kantoor en elkaar negeren”, zegt Wawoe. Kantoordagen moeten dagen zijn waarbij medewerkers elkaar groei en verbondenheid geven. Dat kun je als HR dus stimuleren met goede managers, een feedbackcultuur en het instellen van theeleutmomenten.
