Mike Hoogveld: ‘De hardste succesfactor is het werken in multidisciplinaire teams’

Zijn nieuwe boek heet Future Proof, dus waar kun je dan beter afspreken dan te midden van de hoogbouw op de Kop van Zuid in Rotterdam? Terwijl de wind rond Hotel New York raast, praat Dr. Mike Hoogveld over wat hij “zijn oefening in geduld” noemt – zijn promotieonderzoek. Dat nam zo’n acht jaar in beslag en bevat onder meer casestudies bij een energiegigant. Dat bedrijf had een klassieke organisatiestructuur en was zijn eerste stappen aan het zetten op het gebied van agile werken. 

Multidisciplinair

“Uit mijn onderzoek komt als hardste succesfactor het werken in multidisciplinaire teams”, zegt Mike Hoogveld. “Met kop en schouder stak dat er bovenuit. Dus op het moment dat men bij elkaar is gaan zitten, expertise aan boord heeft en een duidelijk doel heeft gesteld, dan begint het te draaien. Klanten worden sneller geholpen en ervaren de dienstverlening als waardevoller. Ook geven mensen in de teams aan – en dat is bepaald niet onbelangrijk – dat hun werk gewoon veel leuker is geworden.”  

 Ook geven mensen in de teams aan – en dat is bepaald niet onbelangrijk – dat hun werk gewoon veel leuker is geworden

Opnieuw uitvinden

“Ik heb specifiek gekeken naar de rol van leidinggevenden in dit proces. Ze moeten zich als het ware opnieuw uitvinden – dienend leiderschap belijden, zodat ze kunnen zeggen: ik wil het met jullie als team hebben over de prioriteiten, maar hoe jullie dat doen is aan jullie. Ook naar psychologische veiligheid, waar HR natuurlijk ook een rol in heeft, heb ik onderzocht. Voorbeeldgedrag van de leidinggevende is heel belangrijk om die veilige werkomgeving te creëren. Maar ook het moment van de waarheid: hoe reageer je als het tijdens het experimenteren niet goed gaat? Ga je meppen? Of accepteer je als manager dat het niet zo liep als het moest en ga je evalueren hoe dit anders aangepakt kan worden?”  

Duidelijke aandachtspunten

Hoogveld adviseert om bij het werken met multidisciplinaire teams duidelijke aandachtsgebieden te benoemen. “En daar teams op te zetten die de feedback van klanten oppakken. Je kunt bijvoorbeeld in sprints gaan werken, korte periodes waarin je een concreet doel stelt.” Dit is volgens hem vergelijkbaar met een taskforce in een crisissituatie, waarin iedereen bij elkaar zit die relevante kennis heeft. “Zeg maar het A-team van het vroegere tv-programma waarin verschillende mensen zitten die goed samenwerken en snel resultaat boeken.” Bij kleinere bedrijven kun je deze teams projectmatig instellen, maar bij grotere organisaties is het volgens Hoogveld beter permanente multidisciplinaire teams in te stellen. 

Fouten maken

“Onze natuurlijke aanpak als baby en peuter is dat je leert door te doen. Grijp je in een scherp mes, dan weet je volgende keer dat je moet oppassen. Door conditionering vanuit opleiding en cultuur wordt deze manier van leren naar de achtergrond gedrongen. Je mag geen fouten maken, alles moet honderd procent goed zijn. Waar er externe aandeelhouders in het spel zijn, draait het bovendien om omzet en winst op korte termijn. Leren verschuift zo helaas naar de achtergrond.”  

Sneller leren

De huidige VUCA-wereld (volatile, uncertain, complex en ambiguous) maakt het volgens Hoogveld voor bedrijven noodzakelijk om sneller te leren dan concurrenten. “In mijn boek Future Proof, dat dit voorjaar verscheen, schrijf ik over het toepassen van de ‘veerkracht vier’: verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen. Ik betoog dat medewerkers de laatste twintig procent van hun tijd aan die laatste drie v’s moeten besteden. Want als je je alleen concentreert op ‘verrichten’ dan kan dat ontaarden in kantoortje spelen: medewerkers die elkaar e-mails sturen en zo de organisatie bezig houden.” In zijn algemeenheid zijn veel mensen binnen organisaties erg bezig met aan elkaar rapporteren en vergaderen, zegt de ervaren consultant. “Als je dat er allemaal uithaalt, krijg je meer netto klanttijd.”

Als je je alleen concentreert op ‘verrichten’ dan kan dat ontaarden in kantoortje spelen

Verbeteren, vernieuwen en veranderen. Het is als doelstelling zo opgenomen in een jaarplan, maar hoe doe je dat dan? Hoogveld: “Er moet tijd voor geblokt worden in de agenda’s. Change Friday instellen bijvoorbeeld, een dag in de week waarop medewerkers zich niet met de dagelijkse operatie mogen bezighouden.”  

Change Friday

“In de literatuur kom ik ook bedrijven tegen die een dag in de week experimenteren door wat ik klooien noem. Klinkt misschien vreemd, maar wist je dat de post it’s – die gele plakbriefjes- bij toeval zijn ontstaan? Ook penicilline, Google en Coca-Cola zijn per ongeluk uitgevonden. Innovatie door te klooien dus!” 

De hybride aanpak - doen wat je moet doen, maar ook met toekomstbestendigheid bezig zijn -  leidt volgens de auteur tot “de lerende organisatie”. “Het gaat dus niet zo zeer om de studieboeken induiken, maar om steeds beter en slimmer te worden in wat je doet. En adaptief een weg vinden in die grillige toekomst. Dat is een wederzijdse verplichting van werknemers én werkgevers” 

Diversiteit

De diversiteit die bedrijven weten aan te brengen in hun werkpopulatie zijn ook een belangrijke factor om sneller te leren, zo blijkt volgens Hoogveld uit literatuurstudie. “Maar er gebeurt vaak het tegenovergestelde: we nemen mensen aan die op ons lijken, we houden immers van voorspelbaarheid! Ik zeg: je moet het zo organiseren dat er verschillende impulsen op je af blijven komen. Die ene lastpak die steeds die lastige vraag stelt of je uitdaagt in je team, daar heb je wat aan. Zo blijf je bij de les en kom je tot nieuwe inzichten.” 

Klassieke organisaties vragen sollicitanten vooral naar hun opleiding en ervaring. In Future Proof betoogt Hoogveld dit los te laten. “Is dit iemand die open staat voor andere ideeën, durft te experimenteren? Iemand die in deze VUCA-wereld kan acteren? Dat zijn de vragen die ertoe doen. Hier ligt een schone taak voor HR.” Hij voegt er in een adem aan toe dat veel personeelsmanagers ook in een bubbel zitten. “Weinig divers in leeftijd, geslacht, opleiding, houding, cultuur, expertise. Begin dat eerst eens te veranderen.

Blijere medewerkers

“De meeste mensen vinden het diep van binnen het leukste om mooie dingen te maken voor mensen die daar blij mee zijn. Als je dat lukt als organisatie en daarvan leert dan kun je stappen vooruit zetten. Medewerkers worden dan blijer met hun baan, klanten tevredener en daardoor krijgt het personeel weer positieve feedback terug. Maar voor HR is het lastig om de bedrijfscultuur zomaar te doorbreken. 

Pratice what you preach dus, is mijn advies: begin in het klein als proeftuin met het werken met multidisciplinaire teams, bijvoorbeeld met de HR-afdeling zelf. Daarvan kun je leren en op een gegeven moment weet je: zo gaat het wel lekker. Dan kan er snel een nieuw team bij. Wat je dan zult zien is dat deze manier van werken een soort virus wordt dat zich verspreidt.”