Veel bedrijven doen het bedrijfseconomisch goed hebben – van de budgetten en personeelsprotocollen tot de marketing –, zonder fancy beleid op het gebied van de bedrijfscultuur. De bedrijfsformule werkt en de werknemers werken. Waarom zou een bedrijf zich dan druk maken met cultuurverandering? Maaike Thiecke: “Dat is ook niet nodig zolang er niks aan de hand is. Ga niet zomaar het bedrijf aanpassen omdat een cultuurinitiatief inspirerend of leuk klinkt.”
Uit het gesprek met Maaike Thiecke, auteur van een recent verschenen boek over cultuurverandering in het bedrijfsleven, blijkt al snel dat ze een nuchtere blik heeft op organisatie- en cultuurverandering. “Het is niet genoeg om zomaar te willen dat ‘de cultuur’ verandert, want cultuur is niet los verkrijgbaar. Je moet werken aan cultuur omdat het je organisatie kan maken of breken.”
Niet alles is een cultuurprobleem
Allereerst kwalificeert lang niet alles wat verkeerd gaat als ‘bedorven bedrijfscultuur’. “Niet alles is een cultuurdingetje. Soms is er gewoon heel iets anders aan de hand. Er is bijvoorbeeld onduidelijkheid of miscommunicatie over wie waar verantwoordelijk voor is, over de taakverdeling of noem het maar op. Stel medewerkers vertrekken steeds opnieuw snel via de achterdeur omdat ze een bepaalde flexibiliteit missen in hun werk. Je kunt ‘veel vertrekkende medewerkers’ toeschrijven aan een niet zo flexibele bedrijfscultuur óf je kunt aan de voorkant, tijdens het sollicitatieproces, zorgen dat je geen verkeerde verwachtingen schept bij sollicitanten. Wees dan helder over hoeveel zelfsturing die medewerkers krijgen, die waarschijnlijk passend is bij het soort werk.”
Wanneer is het tijd voor cultuurverandering?
Wanneer Maaike Thiecke gebeld wordt door ondernemers over cultuurverandering, dan is haar eerste vraag: ‘waar is die cultuurverandering een oplossing voor?’. “Cultuurverandering is pas nodig als het ook echt een oplossing is voor iets wat in de weg staat van succesvolle bedrijfsrealisatie.”
Signalen van een bedorven cultuur, die in de weg kunnen staan van succesvolle bedrijfsrealisatie, komen tot uiting op allerlei praktische manieren. “Het zit in onze patronen, onze manieren, het hart van de organisatie. Het is een hele klus om boven tafel te krijgen wat de cultuur is, cultuur is dan ook impliciet.”
De auteur geeft een aantal voorbeelden van hardnekkige gewoontes en manieren die kunnen wijzen op een bedorven cultuur in een organisatie. Zo is het een goede aanwijzing als het een nieuwe, stevige bestuurder niet lukt om te om te herhalen wat hij al tien keer met succes heeft gedaan in een andere organisatie. Een andere indicatie is dat goede HR-initiatieven voor de zoveelste keer geen verschil maken. Of iedereen gaat keurig op feedbacktraining, maar op de werkvloer blijven feedback op elkaar tóch uit. Het kan ook zijn dat ondanks fitnessabonnementen, yoga van de baas, fietsenplan en vitaliteitsprogramma’s het toch maar steeds niet lukt om het hoge ziekteverzuim naar beneden te krijgen. Of je hebt allemaal echt goede, competente en betrokken mensen in huis, maar die liggen toch steeds met elkaar overhoop.
“Als je te maken hebt met hardnekkig, steeds terugkerend gedrag – ondanks meerdere interventies – dan kunnen dat signalen zijn van patronen die in de vloerbedekking zitten, en soms een bedorven cultuur. Dan heeft nog meer proces, systeem, protocol of nog meer nieuwe, frisse mensen weinig zin, dan moet je kijken naar de cultuur in je organisatie. ”
Aan de slag: de slechte cultuur aanpakken
Tijd, geld en energie steken in cultuurverandering moet de moeite waard zijn. Waar begin je dan? “In de meeste organisaties is het nog steeds zo dat degenen die moeten sturen op die andere cultuur de bestuurder, de eigenaar, de ondernemer, de manager, het MT zijn. Zij hebben de bevoegdheden nou eenmaal om investeringskeuzes te maken, om de HR-prioriteiten te bepalen en om sturende invloed uit te oefenen op medewerkers zodat zij hun gedrag aanpassen. In de meeste organisaties heeft HR die invloed niet.”
“HR eigenaar maken van het ‘project cultuur’ klinkt misschien handig, maar werkt niet zolang HR niet de bevoegdheden heeft om erop te sturen. Een cultuurverandering is er erg bij gebaat dat alle betrokkenen hun eigen invloed optimaal gebruiken. En ja, dat is soms echt jammer voor HR, die dit soort projecten leuk vindt.”
HR kan wel het topmanagement adviseren, en de weg wijzen in stappen die genomen moeten worden om tot die cultuurverandering te komen. “Ik leid dagelijks HR-adviseurs op in de master voor adviseurs die dolgraag een serieuze gesprekspartner willen zijn voor managers en directies omdat zij kunnen schetsen wat er voor een cultuurverandering noodzakelijk en logisch is. En wat dat vraagt van leiders. Daar kunnen ze ongelofelijk veel betekenen voor organisaties die struikelen over hun oude cultuur.”
Het geheim van cultuurverandering
“De meest over het hoofd geziene prioriteit voor succesvolle cultuurverandering is het starten met het stellen van de juiste vragen. Dat is dan ook het geheim van succesvolle cultuurverandering in het bedrijfsleven. Er wordt vaak ongelooflijk veel geld gestopt in organisatieverandering zonder stil te staan bij de kernvragen die nodig blijken, mocht de verandering tot succes leiden.”
- “Het kan niet vaak genoeg gezegd worden: cultuurverandering is pas nodig als het ook echt een oplossing is voor iets wat in de weg staat van succesvolle bedrijfsrealisatie. Wat voor een bedorven bedrijfscultuur staat in de weg van de primaire taak? Maak het concreet. Wat zijn storende gewoontes en manieren van het bedrijf?”
- “Dat betekent dat je met elkaar moet uitzoeken wat je verstaat onder een goede cultuur en hoe die bijdraagt aan de ambitie van een organisatie.”
- “Breng harde criteria in kaart en bepaal wat de meetlat is voor een succesvolle cultuurverandering.”
Bovenstaande vragen slaat menig organisatie liever over als het gaat om organisatieverandering. “Het is vaak ‘not done’ om tijd te nemen om je af te vragen wat we überhaupt eigenlijk bedoelen met cultuur in het algemeen en wat we bedoelen met een goede of slechte cultuur. Ze zijn ook echt lastig en soms ronduit vervelend, die vragen. Deze kernvragen worden flink onderschat.”
Op de werkvloer: gevolgen van project cultuurverandering
Veel organisaties starten met veranderingen – na veel inspiratiesessies, pilotgroepen, en deelsessies – maar komen daar al snel op terug vanwege de weerstand bij medewerkers. “Medewerkers op de werkvloer raken na een tijdje gefrustreerd, lopen soms zelfs huilend van de werkvloer. Ze beginnen namelijk te merken wat ze hebben verloren. En zij niet alleen; alle betrokkenen gaan voelen dat een cultuurverandering altijd verlies met zich meebrengt, dat is normaal.”
De sturende invloed van de leidinggevenden is essentieel voor het doorvoeren van cultuurverandering. “Er moet niet worden vergeten dat cultuurverandering bijna altijd een verandering in leiderschapsstijl betekent. HR en leidinggevenden moeten met medewerkers in gesprek gaan over wat er in de nieuwe situatie van medewerkers wordt verwacht en welke consequenties dat met zich meebrengt.” Ze geeft daar een voorbeeld van.
Van je best doen naar resultaten behalen
“Bij sommige organisaties geldt dat als een medewerker zijn best doet, het goed genoeg is. Ook al haalt een medewerker bepaalde resultaten niet, het gaat erom dat hij zijn best heeft gedaan. Maar in de nieuwe situatie – bijvoorbeeld wanneer je van een familiecultuur naar een taakgerichte cultuur wilt – is ‘je best doen’ niet meer voldoende. Een medewerker moet voortaan bepaalde resultaten halen die horen bij de nieuwe gestelde meetlat van de organisatie.
Een leidinggevende moet dan dus ook andere gesprekken voeren met de medewerker. Hij geeft aan bij de medewerker in kwestie dat het niet meer gaat om je best doen, maar of de inspanningen van de medewerker tot bepaalde resultaten hebben geleid, of wat de medewerker gaat doen om die resultaten te behalen. De consequenties van het wel of niet voldoen aan de nieuwe meetlat worden expliciet benoemd. Haalt de medewerker de resultaten niet, dan zijn daar consequenties aan verbonden. De leidinggevende die voorheen goed was op sturen op ‘beter je best doen’, moet nu sturen op ‘je resultaten halen’; voor veel leidinggevenden is dat een behoorlijke switch in leiderschapsstijl.
Kortom, oude standaarden, oude methodes, oude routines, oude waarden: die gaan verloren bij cultuurverandering. “De meeste organisaties denken na over de voordelen van verandering, maar niet over de prijs die je daarvoor betaalt. Trouwens: er gaat altijd iets verloren, ook bij een zeer gewenste cultuurverandering. Verandering zonder verlies bestaat nou eenmaal niet.”
Je kunt de cultuur écht veranderen
Vergis je niet, cultuurverandering is echt mogelijk. Vaak spreekt Maaike Thiecke organisaties die ervan uitgaan dat ‘er nou eenmaal niks aan te doen is, die cultuur van onze organisatie’. Niks is minder waar volgens de auteur. Ze bestrijdt dat denken en schreef er een boek over. “Cultuur kan écht gedraaid worden.”
