Maar hoe borg je talentontwikkeling in het DNA van je organisatie? Dat is zeker niet eenvoudig, maar het valt wel samen te vatten in twee in zichzelf eenvoudig stappen. Heb je die eenmaal succesvol doorlopen, dan worden talentmanagementpraktijken verweven met basale HR-processen en zo ontstaat een talentgerichte cultuur in de organisatie.
Stap 1: Vermijd ‘kers op de taart’-denken
Bij talentmanagement denkt men vaak dat dit de ‘kers op de taart’ van HR is. Je richt eerst al je HR-processen basaal goed in. Die basis moet je eerst goed leggen, en dan, als je tijd, middelen en ruimte over hebt, ga je de focus richten op talentmanagement van medewerkers.
De reden waarom men talentmanagement ‘als kers op de taart’ ziet, is dat men talentontwikkeling vaak associeert met het piramide-model van Maslow (zie figuur 1). In dit model staan onderaan de basisbehoeften, zoals primaire behoeften en veiligheid. Daarna komen de psychologische behoeften. Het gaat dan om bijvoorbeeld de behoefte aan sociaal contact en de behoefte aan erkenning en waardering. Pas als aan de onderste behoeften van het Maslow-model zijn voldaan, ontstaat ruimte voor de zelfvervullings-behoeften, zoals bijvoorbeeld de behoefte aan zelfontplooiing. Dat is tenminste de gedachte.
Figuur 1: Piramide-model van Maslow
Geïnspireerd door het piramide-model van Maslow zie je dat HR zich vaak eerst richt op het inrichten van de basale HR-processen. Je kunt dan denken aan processen zoals werving en selectie, de gesprekscyclus en de onboarding van medewerkers. Pas wanneer deze basale HR-processen goed ingericht zijn, ontstaat ruimte voor de ‘hogere behoeften’ in het piramide-model van Maslow. Pas dan gaat men zich richten op het aanbieden van leerprogramma’s aan medewerkers, het gestructureerd aanbieden van loopbaanmogelijkheden en medewerkers de gelegenheid bieden om met een coach hun leervragen af te stemmen.
Maar dit ‘kers op de taart-denken’ is funest voor het realiseren van goed talentmanagement. Zo ontstaat bijvoorbeeld het risico dat als het economisch even minder voorspoedig gaat, de ‘kers op de taart’ al snel als luxe wordt beschouwd. Men kiest er dan voor om medewerkers tijdelijk minder leerprogramma’s aan te bieden, of hen bijvoorbeeld tijdelijk niet de mogelijkheid te bieden met een coach af te stemmen.
Door op deze manier met talentmanagement om te gaan, ervaren medewerkers dat talentmanagement een luxe is die hen slechts gegund is in betere tijden. Hierdoor wordt impliciet de boodschap naar medewerkers gecommuniceerd dat zij zich alleen in economisch gunstige tijden hoeven te ontwikkelen. Terwijl je als organisatie juist wilt dat medewerkers zich continu blijven ontwikkelen. Simpelweg omdat verandering een constante factor is geworden, en omdat als medewerkers zich niet continu blijven ontwikkelen, de organisatie steeds meer moeite zal hebben om flexibel mee te bewegen met alle veranderingen die zich voordoen.
Stap 2: Introduceer ‘DNA-denken’
Een betere manier om naar talentmanagement te kijken is door uit te gaan van DNA-denken. Dit betekent dat talentmanagement ‘ingebakken’ moet worden in het DNA van je organisatie. Op deze manier vormt talentmanagement een onderdeel van het genenpakket en komt het zo vanzelf tot uitdrukking in het bloed, de cellen en de poriën van de organisatie.
Hoe bouw je talentmanagement in in het DNA van je organisatie? Dit is eenvoudiger dan je in eerste instantie zou denken. Op basis van ruim 20 jaar onderzoek naar talentontwikkeling in organisaties kunnen we gerust stellen dat organisaties waar ‘talentmanagement in het bloed’ zit, zich kenmerken doordat zij in alle HR-processen een talentmanagementpraktijk hebben ingebouwd.
Een eerste stap om dit te realiseren is door, wanneer je vormgeeft aan de gesprekscyclus, ervoor te kiezen om ontwikkelgesprekken te voeren. Dit in plaats van (of aanvullend op) functionerings- en beoordelingsgesprekken. Ook kun je ervoor kiezen om rondom de gesprekscyclus de 360 graden feedback-methode in te zetten.
Een tweede stap is om medewerkers tijdens het wervings- en selectieproces persoonlijkheidstesten in te laten vullen, waardoor zij een diepgaand inzicht krijgen in hun talenten. Verder kun je hen een casus voorleggen die ze tijdens het selectieproces kunnen voorbereiden en uitvoeren. Ze krijgen dan direct feedback op hun talenten en gaan ook direct actief met hun talenten aan de slag.
Een derde stap die HR kan zetten is door medewerkers tijdens de onboarding expliciet uit te nodigen hun persoonlijke leerdoelen te formuleren voor de komende periode. Zo worden zij zich bewust van de nog te ontwikkelen talenten. Daarnaast kun je hen aan een mentor of buddy koppelen, die hen helpt hun talenten daadwerkelijk te ontwikkelen.
Een talentgerichte cultuur
Door talentmanagementpraktijken te verweven met basale HR-processen ontstaat een talentgerichte cultuur in de organisatie. Medewerkers voelen dit doordat ze zich in ieder HR-proces bewust worden van hun eigen talenten. Hierdoor ontstaat een continue cultuur van leren en ontwikkelen.
Voordeel voor de medewerker is dat hij zich continu bewust is van de noodzaak tot ontwikkelen. Voordeel voor de organisatie is dat, wanneer het economisch minder gaat, talentontwikkeling niet zo snel van de radar verdwijnt omdat het inherent verweven is met alle HR-processen.
Talentmanagement gaat zo onderdeel uitmaken van het DNA van de organisatie. Zij zal op deze manier niet alleen in de genen en het bloed, maar ook in de poriën tot uitdrukking komen. Hierdoor zullen medewerkers zich aangetrokken voelen in de organisatie te komen werken. En medewerkers die er al werkzaam zijn voelen zich verbonden met de organisatie en voelen zich uitgedaagd zich verder te ontwikkelen.
