Herstructureringen hebben niet alleen effect op de arbeidsmarkt en de wijze waarop nieuwe of toekomstige werknemers worden opgeleid met de juiste kennis en vaardigheden, maar ook op de rol van de HR-manager (Detaille, Stoffers en de Lange, 2019). Leidende organisaties binnen de zorg, techniek en maakindustrie zijn in hoog tempo nieuwe businessmodellen aan het ontwikkelen waarin technologische en sociale innovaties centraal staan.
Rol van de HR-manager
Bij de invoering van deze innovaties hebben HR-managers een faciliterende rol richting zowel het management als de werknemers. Een recent onderzoek onder 350 HR-managers wijst erop dat de volgende thema’s van belang zijn voor de toekomst van werk: nieuw leiderschap, een ontwikkelgerichte leercultuur en welzijn en plezierig (samen)werken op het werk (MGI, 2021).
Daarmee wordt de rol van innovaties binnen organisaties steeds belangrijker. Zo ook de rol van HR-managers om de verschillende soorten innovaties aan te jagen en te faciliteren.
Innovaties binnen organisaties
Er zijn vier soorten innovaties die zich binnen organisaties kunnen afspelen (Detaille, De Lange, 2021):
- Strategische innovaties. Hier gaat het om het ontwikkelen van een totaal nieuwe manier van kijken en reageren op de externe omgeving, waardoor de structuur en de wijze van concurreren fundamenteel verandert. Een wijziging van strategie kan van invloed zijn op de andere soorten innovaties binnen een bedrijf.
- Technologische innovaties, die zowel productgericht als procesmatig kunnen zijn.
- Sociale innovaties. Dit zijn vernieuwingen in de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd (management) en de wijze waarop de samenwerking tussen werknemers, afdelingen of met externe partijen wordt georganiseerd.
- Organisatorische innovaties en innovatieve HRM-processen. Organisatorische innovaties hebben betrekking op flexibiliteit; flexibilisering in organisaties verbetert zowel de bedrijfsprestaties als de medewerkerstevredenheid. HR-afdelingen kunnen een belangrijke rol spelen in de overgang van een traditionele hiërarchie naar een samenhangend geheel van mondige kleine teams van talenten die zij helpen hun missies te verwezenlijken.
Impact op rol HR-manager
De impact van dergelijke veranderingen op de rol van de HR-manager is hoe dan ook groot, of het nu gaat om het bieden van uitdagend werk, het invoeren van technologische hulpmiddelen, het vormgeven van transformationeel leiderschap of adviseren bij de formalisatie of ruimte voor maatwerkafspraken.
De bijbehorende uitdagingen zullen minstens leiden tot een nieuwe invulling van de rollen zoals die door Dave Ulrich voor HR-management in 1970 zijn geformuleerd, namelijk:
- Administratieve Expert (operationeel, processen)
- Employee Champion (operationeel, mensen)
- Verandermanager (strategisch, mensen)
- HR Business Partner (strategisch, processen)
Gezien de voorspelde toekomst van werk (Detaille, De Lange, 2021) liggen er voor de HR-manager twee nieuwe rollen in het verschiet:
- Value creation manager of capabilities manager;
- Arbeidsmarktmanager/netwerkpartner.
Meerwaarde van HR
De kernvraag van Dave Ulrich destijds was welke meerwaarde HR-management leverde aan de organisatie. Die meerwaarde lag in de implementatie van de bedrijfsstrategie, het verandervermogen van HR-professionals, hun prestaties, betrokkenheid bij de werknemers en administratieve efficiëntie.
Maar HR-professionals van de 21e eeuw zullen in toenemende mate binnen netwerken en community’s actief zijn en zullen vanuit meervoudige waardes te werk gaan (bijvoorbeeld aandacht voor het welzijn van werknemers (menselijke waarde) alsmede vanuit duurzaamheid (ecologische waarde) waarvoor ze andere kwaliteiten en strategieën moeten inzetten.
Ze zullen andere verantwoordelijkheden krijgen, op de hoogte moeten zijn van veranderingen in de omgeving van de organisatie, passende strategieën en procedures moeten aanbieden om op veranderingen te anticiperen, en regelmatig feedback moeten geven die helpt bij het sturen van de strategische planning.
Dat alles vraagt om geheel andere vaardigheden en perspectieven dan Ulrich voor ogen had.
