Collegereeks Learning & Development

Naast de kennis en beheersing van je professionele L&D-instrumenten en technieken, heb je in L&D ook strategisch inzicht nodig en grondige kennis van de business. Alleen op die manier kun je een sleutelrol spelen bij de ontwikkeling van meer wendbaarheid, succes en resultaat van medewerkers en je bedrijf. 

Dit interactieve college behandelt de complexe dynamiek rond strategie- en organisatie-ontwikkeling, en de rol van de L&D-professional bij het relevant maken ervan voor opleiding en ontwikkeling. Tenslotte wordt aan de hand van een werkopdracht inzicht verkregen in wat nodig is om mensen en organisatie in beweging te krijgen.

• De organisatiestrategie goed begrijpen, vertalen en ondersteunen 
• Een integraal perspectief op Leven Lang Leren & Ontwikkelen 
• Praktische handvatten op Micro, Meso en Macro niveau
• Werken aan het versnellen van de Leercultuur binnen jouw organisatie

• De strategische role van L&D
• L&D-strategie
• Levenlang leren

• De 21e-eeuwese L&D-trends en vertalen deze naar eisen aan de 21e-eeuwse L&D-professional. Je toetst je “fit” met dit profiel via een self-assessment. 
• De kenmerken van een 21e-eeuwse leercultuur en de rol van de manager daarbij. Je meet de leercultuur van je eigen organisatie via een assessment. 
• Aanpakken om nieuwe L&D-thema’s te introduceren en te implementeren en hoe je daarbij samenwerkt met je klant. Welke initiatieven lukten en welke niet en waarom?  
• 21e-eeuwse stijlkenmerken van effectieve, relevante en onderscheidende adviseurs. Je meet je “fit” met die kenmerken via een self-assessment.  

Je reflecteert op de collegereeks en je bepaalt welke 3 innovaties je oppakt en met welke 3 zaken je binnenkort stopt.   

Leerpunten:

• Inzicht in het L&D-vak in de 21e digitale eeuw, de hedendaagse trends en vraagstukken en de impact ervan op de rol en professie van de L&D-professional 
• Antwoord op de kernvraag: “Ben ik een 21e-eeuwse L&D professional?” (via assessment) 
• Inzicht in de kenmerken van een stimulerende 21e-eeuwse leercultuur en de rol van de manager daarbij  
• Antwoord op de vraag: “Is er in mijn organisatie een stimulerende leercultuur, wat kan beter en welke rol heeft het management daarbij?” (via assessment) 
• Inzicht in de wijze waarop je als (L&D)adviseur nieuwe L&D-thema’s kan initiëren en implementeren, hoe je daarbij optimaal samenwerkt met je klant of opdrachtgever 
• Inzicht in de kenmerken van een relevante en effectieve adviseur/consultant (via assessment)

• De toekomst van werk: aanjagers van verandering, de 4e industriële revolutie, herontwerp van de aard van het werk 
• De toekomst van vaardigheden: grote veranderingen, meer veranderingen, is het geschikt voor de toekomst, de impact op leren 
• De toekomst van leren: leren heeft invloed op de toekomstige prestaties, het transformeert de toekomst

De werknemer zelf speelt een cruciale rol in het vormgeven van het nieuwe leren. Tenslotte is de werknemer zelf de enige die iets kan leren. Anderen (HRD’ers, managers, collega’s enz.) kunnen slechts proberen dit proces te beïnvloeden, stimuleren of faciliteren. Maar hoe organiseren werknemers dan hun eigen leren? We zullen ingaan op het begrip ‘leerwegcreatie’ om hierop meer zicht te krijgen. En hoe kunnen anderen in de organisatie dit leerproces bevorderen? We zullen de vele mogelijkheden die hiertoe bestaan onder de loep nemen, waarbij steeds voorop staat dat de werknemer uiteindelijk zelfsturend is. Tot slot kijken we naar het belang van de werkinhoud en werkomgeving van de werknemer voor het organiseren van het leren. Het maakt bijvoorbeeld sterk uit of je veel of weinig autonomie, veel of weinig variatie, veel of weinig complexiteit in je werk hebt. Middels de leernetwerktheorie maken we het cruciale belang van werk en werknemer duidelijk. 

• Hoe organiseren werknemers hun eigen leren? 
• Hoe kan de organisatie dit bevorderen?
• Het belang van de werkinhoud en werkomgeving 

Steeds meer zie ik dat de grote transities in de zorg, in het onderwijs, of in de energiesector veel vragen van het leiderschap in organisaties. Er worden grote veranderingen van mensen gevraagd, die vaak jarenlang op hun vertrouwde manier leiding hebben gegeven, en met succes. En nu moet het anders, vaak radicaal anders, vanuit het perspectief van de leiders. Ze moeten loslaten, regie en grip laag in de organisatie leggen, en met nieuw handelingsrepertoire aan de slag.

In de afgelopen jaren heb ik samen met mijn team leiderschapscollectieven geholpen om vorm te geven aan die transities. De groepen leiders zijn tussen de 60 en 120 en bestaan uit 3 of 4 lagen. Samen geven zij leiding aan de verandering die nodig is. Ik neem jullie graag mee in de aanpak van deze trajecten en deel onze ervaringen. Wat zijn de randvoorwaarden en hoe pak je het aan.

Om de grote transities vorm te geven, is collectief leiderschap noodzakelijk

• Samen koers maken
• Elkaar scherp houden
• In verbinding blijven als het lastig wordt